Manajemen Pengetahuan Adalah: Definisi yang Berbeda untuk OMS dan Instansi Pemerintah di IndonesiaManajemen Pengetahuan Adalah: Definisi yang Berbeda untuk OMS dan Instansi Pemerintah di Indonesia

Seorang koordinator program di sebuah organisasi masyarakat sipil di Sulawesi resign bulan lalu. Ia sudah delapan tahun di sana, mengelola tiga siklus proyek donor yang berbeda, tahu persis pendekatan mana yang gagal di desa mana dan kenapa, dan menyimpan semua itu di kepalanya sendiri, bukan di dokumen apa pun yang bisa diwariskan. Penggantinya mulai dari nol. Ini bukan cerita langka. Di titik inilah pertanyaan "manajemen pengetahuan adalah apa, dan kenapa penting" berhenti jadi pertanyaan teoretis dan jadi pertanyaan yang sangat konkret bagi ribuan organisasi di Indonesia.

Kami menulis dari pengalaman langsung mendampingi organisasi semacam ini, juga makin sering instansi pemerintah, dan kami ingin mendefinisikan istilah ini bukan dari kamus manajemen Barat, tapi dari dua realitas Indonesia yang sangat berbeda konteksnya namun berakar pada masalah yang sama.

Manajemen Pengetahuan Adalah Apa, Sebenarnya?

Secara sederhana, manajemen pengetahuan adalah rangkaian praktik sadar untuk menangkap, menyimpan, memvalidasi, dan menyebarkan pengetahuan yang dimiliki sebuah organisasi, baik yang tertulis di laporan maupun yang hanya ada di kepala orang-orangnya, agar pengetahuan itu tetap bisa dipakai meskipun orang yang punya pengetahuan tersebut sudah tidak lagi ada di organisasi itu.

Definisi ini sengaja kami buat operasional, bukan filosofis. Karena begitu didefinisikan seperti itu, langsung terlihat konsekuensinya: kalau sebuah organisasi tidak melakukan ini, maka setiap kali ada staf keluar, sebagian ingatan kelembagaan organisasi itu ikut keluar bersamanya. Itulah yang sesungguhnya dipertaruhkan.

Realitas OMS: Ketika Pengetahuan Menguap Bersama Siklus Donor

Bagi organisasi masyarakat sipil di Indonesia, ancaman hilangnya pengetahuan bukan risiko abstrak. Riset kapasitas OMS di Indonesia berulang kali menemukan pola yang sama: sistem dokumentasi dan pelaporan yang lemah, sumber daya manusia yang terbatas, dan ketergantungan berlebihan pada satu atau dua mitra pendana. Ketiganya saling mengunci menjadi lingkaran yang sulit diputus.

Begini pola yang biasanya terjadi. Sebuah OMS mendapat dana dari satu donor untuk proyek tiga tahun. Tim kecil, sering hanya tiga sampai lima orang, sibuk mengeksekusi program sambil mengejar target laporan ke donor. Dokumentasi pembelajaran, evaluasi mendalam, dan pencatatan keputusan strategis jadi hal yang selalu ditunda karena dianggap tidak mendesak dibanding target program itu sendiri.

Lalu proyek selesai. Donor pindah prioritas. Staf kunci, yang selama tiga tahun itu menjadi satu-satunya orang yang benar-benar memahami mengapa suatu pendekatan berhasil di satu komunitas tapi gagal di komunitas lain, ikut pindah ke pekerjaan lain. Yang tersisa hanya laporan akhir yang ditulis untuk memenuhi syarat administratif donor, bukan untuk mewariskan pembelajaran.

Di sinilah manajemen pengetahuan menemukan urgensinya yang paling nyata di konteks Indonesia. Ini bukan soal ingin terlihat modern atau mengikuti tren manajemen. Ini soal apakah pembelajaran dari sebuah proyek bertahan lebih lama dari proyek itu sendiri, atau lenyap bersamanya begitu pendanaan berhenti.

Kami sering menemukan OMS yang sebenarnya punya pengetahuan sangat kaya, hasil bertahun-tahun kerja lapangan, tapi pengetahuan itu tersebar di WhatsApp lama, laporan yang tidak pernah dibaca ulang, dan ingatan segelintir orang. Tanpa sistem yang menangkap dan merawat itu, organisasi ini pada dasarnya mengulang kesalahan yang sama setiap kali memulai proyek baru dengan tim baru.

Realitas Pemerintah: Ketika Manajemen Pengetahuan Jadi Kewajiban Regulasi

Realitas kedua jauh lebih formal, dan mengejutkan banyak orang yang baru mendengarnya: sejak Peraturan BRIN No. 2 Tahun 2024 tentang Pedoman Manajemen Pengetahuan Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik, manajemen pengetahuan adalah istilah yang punya definisi hukum resmi di Indonesia, lengkap dengan indikator penilaian yang wajib diikuti instansi pemerintah.

Ini bukan kebijakan yang berdiri sendiri. Ia diturunkan dari Peraturan Presiden No. 95 Tahun 2018 tentang SPBE, dan manajemen pengetahuan masuk sebagai salah satu indikator yang dievaluasi setiap tahun, biasa disebut Indikator 26 dalam evaluasi SPBE nasional. Artinya sebuah Diskominfo daerah atau kementerian bisa saja dinilai belum matang dalam hal ini, sama seperti dinilai dalam hal keamanan siber atau tata kelola data.

Lima Tingkat Kematangan

Peraturan ini membagi kematangan manajemen pengetahuan sebuah instansi ke dalam lima level: rintisan, terkelola, terdefinisi, terpadu dan terukur, serta optimum. Level rintisan berarti praktik manajemen pengetahuan baru ada secara sporadis dan tidak terdokumentasi. Level optimum berarti manajemen pengetahuan sudah menjadi budaya organisasi yang terus disempurnakan berdasarkan data dan evaluasi berkelanjutan.

Kebanyakan instansi yang kami temui, jujur saja, masih ada di level rintisan atau terkelola. Bukan karena mereka tidak punya pengetahuan berharga, tapi karena belum ada struktur formal yang mengelolanya secara sengaja.

Lima Peran Formal

Yang membedakan regulasi ini dari sekadar imbauan adalah adanya peran yang didefinisikan secara eksplisit: kepala pengelola pengetahuan, manajer pengetahuan, analis pengetahuan, teknisi sistem, dan penggiat pengetahuan. Masing-masing punya tanggung jawab spesifik, dari menetapkan strategi sampai memelihara sistem teknis yang menampung pengetahuan tersebut.

Ada pula SIMPAN, sistem integrasi manajemen pengetahuan nasional yang dimaksudkan menjadi wadah bersama lintas instansi. Konsep ini jelas menunjukkan bahwa pemerintah tidak lagi memandang manajemen pengetahuan sebagai urusan internal masing-masing instansi, melainkan sebagai infrastruktur pengetahuan nasional yang perlu terhubung satu sama lain.

Sayangnya, kami menemukan banyak pejabat, bahkan yang bertanggung jawab langsung atas evaluasi SPBE di instansinya, belum sepenuhnya memahami apa yang sebenarnya diminta dari mereka. Mereka tahu ada indikator yang harus dipenuhi, tapi belum tentu tahu bahwa itu berarti harus ada manajer pengetahuan yang ditunjuk secara resmi, atau bahwa kematangan organisasinya akan dinilai berdasarkan lima level yang jelas kriterianya.

Dua Realitas, Satu Persoalan yang Sama

Terlihat sangat berbeda di permukaan. Satu soal OMS kecil yang berjuang mempertahankan pembelajaran lapangan di tengah keterbatasan dana. Satu lagi soal instansi pemerintah yang menghadapi kewajiban regulasi dengan indikator dan struktur formal.

Tapi persoalan intinya sama persis: pengetahuan yang dimiliki organisasi tidak akan bertahan dengan sendirinya. Ia harus sengaja ditangkap, disimpan dengan cara yang bisa diakses orang lain, dan dijaga agar tidak menghilang begitu saja saat orang yang memilikinya pergi, entah karena kontrak proyek berakhir atau karena rotasi jabatan.

Bagi OMS, konsekuensi dari mengabaikan ini adalah mengulang kesalahan yang sama di setiap proyek baru, dan kehilangan daya tawar di depan donor karena tidak bisa menunjukkan pembelajaran kumulatif dari bertahun-tahun kerja. Bagi instansi pemerintah, konsekuensinya lebih langsung terukur: skor evaluasi SPBE yang rendah, dan yang lebih penting, layanan publik yang terus-menerus dimulai dari nol setiap kali ada pergantian pejabat.

Kami percaya definisi manajemen pengetahuan yang berguna bukan definisi yang mengambang di awan teori manajemen. Definisi yang berguna adalah yang bisa langsung dikaitkan dengan pertanyaan sehari-hari: kalau orang ini keluar besok, apa yang hilang, dan apakah kita sudah punya cara untuk mencegahnya?

Bagi organisasi yang ingin melihat bagaimana manajemen pengetahuan bisa diposisikan bukan sebagai beban administratif tambahan, melainkan sebagai aset strategis yang melindungi keberlangsungan organisasi itu sendiri, kami mengundang Anda menjelajahi KM Sebagai Aset Strategis Organisasi, sebuah toolkit yang kami susun untuk membantu OMS dan instansi pemerintah mulai membangun praktik ini secara bertahap dan realistis, sesuai dengan sumber daya yang benar-benar mereka miliki.