Manfaat Knowledge Management bagi Perusahaan yang Jarang Dibuktikan dengan DataManfaat Knowledge Management bagi Perusahaan yang Jarang Dibuktikan dengan Data

Coba ketik "manfaat knowledge management" di mesin pencari. Sepuluh artikel pertama akan memberi Anda daftar yang nyaris identik satu sama lain: meningkatkan efisiensi, meningkatkan inovasi, meningkatkan kolaborasi. Tidak ada angka yang jelas. Tidak ada studi kasus. Tidak ada satu pun nama perusahaan nyata yang disebut sebagai bukti. Setelah membaca puluhan artikel semacam itu, wajar saja kalau banyak pemimpin perusahaan tetap ragu ketika timnya mengusulkan investasi serius untuk membangun sistem manajemen pengetahuan. Padahal manfaat knowledge management bagi perusahaan sebenarnya bisa dijelaskan jauh lebih konkret daripada sekadar rangkaian kata kerja "meningkatkan" yang diulang-ulang.

Kami menulis artikel ini karena lelah membaca konten yang sama. Sebagai konsultan yang bekerja langsung dengan organisasi di Indonesia untuk membangun praktik manajemen pengetahuan, kami ingin menunjukkan apa yang sebenarnya bisa dipertanggungjawabkan dengan riset, dan apa yang tidak. Tidak semuanya bisa dibuktikan dengan angka pasti. Tapi cukup banyak yang bisa, dan itu jauh lebih meyakinkan daripada daftar generik yang beredar di mana-mana.

Produktivitas yang Hilang Bukan karena Bekerja, tapi karena Mencari

Riset yang terkait dengan McKinsey memperkirakan bahwa organisasi dengan praktik berbagi pengetahuan dan kolaborasi kerja yang efektif dapat mencatat peningkatan produktivitas pekerja interaksi, yaitu pekerja yang tugasnya banyak melibatkan komunikasi, koordinasi, dan pengambilan keputusan, di kisaran 20 hingga 25 persen. Angka di kisaran yang sama juga sering dikutip untuk menggambarkan porsi produktivitas keseluruhan sebuah organisasi yang dapat dikaitkan dengan seberapa efektif pengetahuan mengalir di dalamnya, bukan pada satu teknologi baru atau satu proses tunggal yang diadopsi.

Penting untuk jujur soal apa arti angka ini. Ini bukan angka yang bisa dijamin muncul di perusahaan Anda kalau Anda membeli satu perangkat lunak tertentu. Ini estimasi dari riset lintas organisasi, sebuah kisaran, bukan janji.

Yang membuat angka itu terasa nyata adalah statistik lain yang lebih mudah dibayangkan sehari-hari. Riset yang banyak dikutip memperkirakan karyawan menghabiskan sekitar 20 persen hari kerjanya, kurang lebih 1,8 jam, hanya untuk mencari informasi yang mereka butuhkan agar bisa mengerjakan pekerjaannya. Kalikan dengan lima hari kerja, dan itu setara hampir 9 jam per minggu per karyawan yang hilang bukan karena mereka bekerja lambat, melainkan karena informasi yang mereka butuhkan tersebar di tempat yang sulit ditemukan, tersimpan di kepala kolega yang sedang cuti, atau terkubur di folder yang entah siapa pemiliknya. Bayangkan berapa banyak jam kerja itu jika dikalikan dengan jumlah karyawan di perusahaan Anda dalam setahun.

Inilah salah satu manfaat manajemen pengetahuan yang paling langsung dirasakan: bukan menciptakan pengetahuan baru, tapi memastikan pengetahuan yang sudah ada bisa ditemukan oleh orang yang membutuhkannya, kapan pun mereka membutuhkannya. Ketika proses ini berjalan baik, waktu yang sebelumnya habis untuk mencari bisa dialihkan ke pekerjaan yang sebenarnya bernilai.

Kodak dan Nokia: Ketika Pengetahuan Ada, tapi Tidak Sampai ke Orang yang Tepat

Bagian yang paling sering hilang dari artikel generik adalah contoh kegagalan nyata. Padahal dua kasus berikut ini sudah dianalisis secara luas dan justru menjelaskan manfaat knowledge management bagi perusahaan dari sisi sebaliknya, yaitu apa yang hilang ketika hal itu diabaikan.

Kodak bukan perusahaan yang kekurangan modal atau kekurangan insinyur yang cerdas. Justru insinyur Kodak sendiri yang membangun salah satu teknologi kamera digital paling awal di dunia, jauh sebelum kamera digital menjadi arus utama. Masalahnya bukan pada penemuan itu. Masalahnya adalah pengetahuan tentang potensi teknologi tersebut tidak pernah benar-benar sampai, dengan bobot yang seharusnya, ke para pengambil keputusan yang menentukan arah strategis perusahaan. Pengetahuan itu ada di dalam organisasi. Ia hanya tidak mengalir ke tempat yang tepat pada waktu yang tepat.

Nokia mengalami pola yang serupa meski dengan bentuk berbeda. Tim-tim di dalam Nokia memiliki sinyal nyata tentang pergeseran ke arah ponsel pintar dan layar sentuh jauh sebelum pergeseran itu benar-benar mengubah industri. Sinyal itu ada. Yang tidak ada adalah mekanisme yang menghubungkan pengetahuan tersebut lintas divisi, sehingga informasi yang dimiliki satu tim tidak pernah tersambung dengan pengambilan keputusan di tim lain. Organisasi tahu, dalam artian harfiah, apa yang akan terjadi. Organisasi hanya tidak tahu secara kolektif, karena pengetahuannya terjebak di silo-silo yang terpisah.

Kedua kasus ini penting justru karena bukan kasus tentang kekurangan sumber daya. Keduanya adalah kasus tentang bagaimana pengetahuan yang sudah dimiliki sebuah organisasi bisa menjadi tidak berguna sama sekali kalau tidak ada sistem yang memastikan pengetahuan itu bergerak ke tempat yang membutuhkannya.

Sisi Sebaliknya: Repositori Pengetahuan di Industri Farmasi

Supaya artikel ini tidak hanya berisi cerita kegagalan, ada baiknya kita melihat contoh yang berhasil.

Perusahaan farmasi sering menjadi contoh yang baik karena riset di sana berjalan lambat, mahal, dan sangat bergantung pada temuan yang saling terhubung antar tim. Ketika perusahaan farmasi membangun repositori terpusat yang menghubungkan temuan riset lintas tim, alih-alih membiarkan setiap tim bekerja secara terpisah, analisis industri mendokumentasikan pengurangan waktu ke pasar untuk obat baru hingga sekitar 15 persen. Alasannya cukup masuk akal begitu dipikirkan: peneliti tidak perlu lagi menemukan kembali sesuatu yang sudah ditemukan oleh tim lain di gedung sebelah, atau bahkan di negara lain dalam perusahaan yang sama.

Lima belas persen mungkin terdengar kecil di atas kertas. Tapi dalam industri di mana satu siklus pengembangan obat bisa memakan waktu bertahun-tahun dan biaya riset dihitung dalam ratusan miliar rupiah, pengurangan waktu sebesar itu bisa berarti perbedaan antara menjadi yang pertama di pasar atau menjadi pengikut.

Apa yang Bisa Kami Klaim, dan Apa yang Tidak

Kami ingin jujur di bagian ini, karena kejujuran semacam ini justru yang paling jarang ada di artikel sejenis.

Angka-angka di atas bukan bukti bahwa inisiatif knowledge management tertentu, di perusahaan tertentu, akan menghasilkan angka tertentu pula. Setiap organisasi punya konteks, budaya, dan tantangan yang berbeda. Siapa pun yang menjanjikan Anda kenaikan produktivitas persis sekian persen dari satu proyek knowledge management sedang menjual sesuatu yang tidak bisa mereka buktikan.

Klaim yang bisa dipertanggungjawabkan sifatnya lebih struktural daripada itu. Organisasi yang memperlakukan pengetahuan internal dan proses berbagi pengetahuannya seserius mereka memperlakukan keuangan atau rantai pasok, secara konsisten mengungguli organisasi yang menganggap hal itu sebagai urusan sampingan. Kodak dan Nokia adalah bukti paling jelas dari sisi kegagalan: dua perusahaan dengan modal besar dan talenta yang sangat mumpuni, tapi tidak pernah menjadikan aliran pengetahuan internal sebagai tanggung jawab eksplisit siapa pun. Repositori pengetahuan di industri farmasi adalah bukti dari sisi sebaliknya, bahwa ketika mekanisme itu dibangun dengan sengaja, hasilnya bisa diukur.

Manfaat knowledge management bagi perusahaan, pada akhirnya, bukan tentang daftar kata kerja yang terdengar bagus di slide presentasi. Ini tentang keputusan struktural untuk tidak membiarkan pengetahuan penting bergantung pada ingatan satu orang, satu folder, atau satu percakapan di koridor yang kebetulan didengar orang yang tepat.

Kalau Anda ingin melihat gambaran lebih konkret tentang bagaimana efisiensi organisasi Anda sendiri bisa berubah ketika pengelolaan pengetahuan dijalankan dengan sengaja, kami membangun alat interaktif sederhana yang bisa Anda coba langsung. Alat ini dirancang untuk membantu Anda memperkirakan, berdasarkan kondisi tim dan proses kerja Anda sendiri, seberapa besar potensi efisiensi yang selama ini belum tergarap. Silakan coba KM sebagai Mesin Efektifitas dan lihat sendiri angkanya untuk organisasi Anda, bukan angka generik dari artikel orang lain.