Model SECI: Memahami Siklus SECI Nonaka dari Sosialisasi sampai InternalisasiModel SECI: Memahami Siklus SECI Nonaka dari Sosialisasi sampai Internalisasi

Bayangkan sebuah tim program yang menangani distribusi bantuan pascabencana. Setiap kali muncul sengketa antara warga penerima dan warga yang merasa terlewat, hanya dua atau tiga staf senior yang tahu cara meredakannya tanpa memicu kemarahan lebih lanjut. Staf baru sering kikuk, mengikuti protokol tertulis kata demi kata, dan situasinya malah memburuk. Kasus semacam ini adalah alasan mengapa model SECI, kerangka penciptaan pengetahuan organisasi yang dikembangkan Ikujiro Nonaka dan Hirotaka Takeuchi lewat buku mereka The Knowledge-Creating Company, masih layak dipelajari serius oleh organisasi non-profit maupun perusahaan. Dalam tulisan ini kami akan memakai kasus konflik distribusi bantuan tadi sebagai contoh yang berjalan dari awal sampai akhir, supaya penjelasannya tidak berhenti di level teori saja.

Sebelum masuk ke empat tahapnya, ada satu pembagian dasar yang perlu disepakati dulu.

Nonaka dan Takeuchi membangun modelnya di atas pembedaan antara pengetahuan tasit dan pengetahuan eksplisit. Pengetahuan eksplisit sudah bisa dituliskan, didokumentasikan, disimpan dalam manual atau slide presentasi. Pengetahuan tasit justru sebaliknya, yaitu kemampuan atau pemahaman yang dimiliki seseorang tapi belum, atau bahkan mungkin tidak pernah, diucapkan dengan jelas. Contohnya insting seorang staf senior saat membaca raut wajah warga yang marah dan tahu persis kapan harus diam. Kami sudah membahas perdebatan filosofis di balik konsep ini secara lebih dalam, termasuk asal usulnya dari pemikiran Michael Polanyi dan kritik dari Haridimos Tsoukas, di artikel terpisah tentang tacit knowledge vs explicit knowledge. Di sini kita hanya perlu pijakan itu sebagai dasar, karena tujuan artikel ini adalah menjelaskan bagaimana keduanya saling berputar dan menghasilkan pengetahuan baru bagi organisasi secara keseluruhan.

Sosialisasi: Belajar Tanpa Kata-Kata

Tahap pertama dalam siklus SECI Nonaka disebut sosialisasi, yaitu perpindahan pengetahuan tasit ke tasit lewat pengalaman bersama, bukan lewat penjelasan verbal. Ini mirip cara seorang pengrajin mengajar muridnya. Sang murid tidak diberi buku panduan. Ia ikut duduk, mengamati, sesekali disuruh mencoba, dan pelan-pelan menyerap ritme kerja yang tidak pernah diucapkan secara eksplisit oleh gurunya.

Dalam kasus tim distribusi bantuan kita, sosialisasi terjadi ketika staf baru diikutsertakan langsung mendampingi staf senior yang sedang menangani keluhan warga yang emosional. Staf baru itu tidak diberi skrip apa pun. Ia hanya duduk di sana, memperhatikan kapan senior itu memilih diam, kapan ia menurunkan nada suara, kapan ia justru mengakui kesalahan program secara terbuka di depan warga. Tidak satu pun dari perilaku itu tertulis di SOP manapun, tetapi setelah beberapa kali mendampingi, staf baru mulai punya firasat yang serupa.

Eksternalisasi: Mengubah Insting Jadi Kata

Setelah sosialisasi berjalan cukup lama, tahap berikutnya adalah eksternalisasi, yaitu mengubah pengetahuan tasit menjadi eksplisit lewat konsep, metafora, analogi, atau model yang bisa dibagikan ke orang lain. Ini biasanya dianggap sebagai langkah paling sulit sekaligus paling kreatif dari seluruh model SECI. Yang dituntut bukan sekadar menuliskan sesuatu yang sudah jelas, melainkan menemukan kata-kata untuk sesuatu yang sebelumnya belum pernah diucapkan sama sekali.

Dalam kasus kita, eksternalisasi terjadi ketika tim akhirnya duduk bersama dan mencoba merumuskan pola dari pengalaman lapangan bertahun-tahun itu menjadi kerangka tertulis, semacam daftar periksa pengambilan keputusan: kapan harus melibatkan tokoh masyarakat, kapan cukup ditangani satu staf, kapan perlu jeda sebelum merespons. Proses ini jarang mulus. Staf senior sendiri sering kesulitan menjelaskan mengapa mereka melakukan sesuatu, sebab keputusan itu sudah menjadi refleks, bukan hasil pertimbangan sadar yang gampang diuraikan kembali menjadi kalimat.

Kombinasi: Menyusun Ulang yang Sudah Ada

Tahap ketiga jauh lebih mudah dipahami dibanding dua tahap sebelumnya, karena sama sekali tidak melibatkan pengetahuan tasit. Namanya kombinasi. Di sini, potongan-potongan pengetahuan eksplisit yang sudah ada disortir, dipadukan, dan disusun ulang menjadi pengetahuan eksplisit baru yang lebih kompleks.

Daftar periksa hasil eksternalisasi tadi, misalnya, digabungkan dengan laporan evaluasi program sebelumnya dan dokumen kebijakan penanganan keluhan dari kantor pusat, lalu disusun ulang menjadi kurikulum pelatihan resmi untuk staf baru. Tidak ada wawasan baru yang benar-benar lahir di tahap ini. Yang terjadi hanyalah pengetahuan lama disusun ulang dengan cara yang lebih berguna dan lebih gampang diajarkan ke orang lain.

Internalisasi: Kembali Menjadi Insting

Siklus ini ditutup oleh internalisasi, saat pengetahuan eksplisit seperti kurikulum pelatihan atau studi kasus tertulis tadi diserap lewat praktik berulang sampai berubah lagi menjadi keterampilan tasit yang intuitif. Staf baru yang tadinya membaca daftar periksa itu kalimat demi kalimat, ragu-ragu menentukan langkah mana yang harus diambil, setelah beberapa bulan menjalankannya berulang kali di lapangan akan mulai bertindak tanpa perlu membuka dokumen itu lagi. Ia sudah tahu, dengan cara yang sama sulit dijelaskannya seperti staf senior di awal cerita kita.

• Sosialisasi: tasit ke tasit, lewat pengalaman bersama.
• Eksternalisasi: tasit ke eksplisit, lewat artikulasi dan perumusan.
• Kombinasi: eksplisit ke eksplisit, lewat penyusunan ulang.
• Internalisasi: eksplisit ke tasit lagi, lewat praktik berulang.

Kenapa Disebut Spiral, Bukan Lingkaran

Di sinilah letak poin paling penting yang sering dilewatkan penjelasan populer tentang siklus SECI Nonaka. Kebanyakan diagram menggambarnya sebagai lingkaran tertutup, seolah setelah internalisasi kita kembali lagi ke titik nol sosialisasi. Ini keliru, dan bukan kekeliruan kecil.

Nonaka dan Takeuchi menggambarnya sebagai spiral karena setiap kali pengetahuan selesai melewati satu putaran penuh, organisasi tidak kembali ke tempat semula. Ia masuk ke putaran berikutnya dari level yang lebih tinggi, sebab organisasi sekarang tahu lebih banyak dibanding sebelum putaran itu berlangsung. Staf baru dalam contoh kita, setelah melalui sosialisasi, eksternalisasi, kombinasi, dan internalisasi satu kali penuh, tidak sekadar kembali punya insting yang sama seperti staf senior yang ia amati di awal. Ia sekarang punya insting itu, ditambah kesadaran eksplisit tentang mengapa insting itu bekerja, karena ia sempat ikut melalui proses menuliskannya bersama tim.

Putaran berikutnya, untuk kategori konflik yang berbeda atau kelompok staf baru yang lain, dimulai dari titik yang sudah lebih tinggi. Inilah yang dimaksud dengan penciptaan pengetahuan organisasi yang bersifat kumulatif, bukan sekadar transfer pengetahuan dari satu orang ke orang lain yang diulang-ulang tanpa akumulasi.

Batas Model SECI: Tidak Semua yang Tasit Bisa Dieksternalisasi

Meski begitu, kerangka ini bukan tanpa kritik. Kritik paling serius datang dari teoritikus manajemen Haridimos Tsoukas, yang mempertanyakan asumsi bahwa pengetahuan tasit pada akhirnya bisa "dikonversi" sepenuhnya menjadi eksplisit.

Michael Polanyi, sumber asli konsep tacit knowledge yang dipakai Nonaka dan Takeuchi, justru berpendapat sebagian pengetahuan tasit memang tidak pernah bisa diucapkan sepenuhnya. Bukan karena belum sempat dituliskan, tetapi karena sifatnya sendiri tidak bisa diartikulasikan. Kami membahas perdebatan ini lebih dalam di artikel kami tentang tacit knowledge vs explicit knowledge, jadi tidak perlu diulang panjang lebar di sini.

Yang perlu dicatat untuk keperluan praktis, kritik ini tidak membuat model SECI jadi tidak berguna. Kritik ini hanya mengingatkan kita untuk memperlakukan tahap eksternalisasi secara lebih rendah hati. Tugasnya bukan mengubah semua insting staf senior menjadi dokumen, melainkan menangkap sebanyak mungkin bagian yang memang bisa ditangkap, sambil menerima bahwa sebagian keahlian akan selalu membutuhkan pendampingan langsung untuk berpindah ke orang lain, bukan dokumentasi.

Bagian Mana dari Siklus Anda yang Sebenarnya Macet?

Dari pengalaman kami mendampingi berbagai organisasi, ada pola yang berulang. Sebagian besar organisasi cukup lihai di tahap kombinasi, karena tahap ini paling mudah didelegasikan dan paling mudah diukur hasilnya. Mereka bisa menghasilkan dokumen strategi baru dari dokumen-dokumen lama dengan cukup cepat.

Yang jarang berjalan justru sosialisasi dan eksternalisasi. Tidak ada mekanisme yang memaksa staf paling berpengalaman untuk mendampingi staf baru secara sengaja. Tidak ada waktu yang disisihkan untuk duduk bersama merumuskan mengapa suatu keputusan diambil. Akibatnya, ketika staf senior itu pindah kerja atau pensiun, pengetahuan yang mereka bawa benar-benar hilang, bukan berpindah ke orang lain.

Model SECI, kalau dipakai dengan jujur, adalah alat diagnostik. Ia memaksa kita bertanya bukan "apakah kita sudah punya manajemen pengetahuan", melainkan tahap mana persisnya yang macet di organisasi kita sendiri.

Coba petakan proses kerja tim Anda ke empat tahap ini. Kalau jawabannya "kami kuat di kombinasi tapi lemah di sosialisasi", perbaikannya bukan menulis SOP yang lebih tebal, melainkan menciptakan ruang dan waktu supaya staf baru benar-benar bisa duduk mengamati staf senior bekerja. Kalau sebaliknya yang lemah adalah eksternalisasi, yang dibutuhkan adalah sesi terjadwal khusus untuk merumuskan pengalaman lapangan menjadi kerangka tertulis, bukan berharap itu terjadi dengan sendirinya di sela kesibukan sehari-hari.

Untuk membantu memetakan ini secara lebih konkret pada organisasi Anda sendiri, kami membangun toolkit interaktif Siklus SECI yang bisa langsung dicoba di situs ini. Toolkit ini memandu Anda menelusuri keempat tahap satu per satu sambil merefleksikan praktik nyata di tim Anda, sehingga hasilnya bukan sekadar teori yang dibaca lalu dilupakan, melainkan gambaran konkret tentang tahap mana yang perlu dibenahi lebih dulu.