Tacit Knowledge vs Explicit Knowledge: Kenapa Bedanya Bukan Sekadar "Ditulis atau Tidak"Tacit Knowledge vs Explicit Knowledge: Kenapa Bedanya Bukan Sekadar "Ditulis atau Tidak"

Ada seorang community organizer dalam sebuah program pemberdayaan desa yang pernah kami dampingi. Setiap kali ia masuk ke rumah kepala desa untuk membuka pembicaraan, ia tahu persis kapan harus basa-basi panjang dan kapan langsung ke inti masalah. Ia tidak pernah menuliskan aturan ini di mana pun, dan ketika kami minta ia menjelaskannya kepada organizer baru, jawabannya selalu berputar-putar di kalimat seperti "ya dilihat saja situasinya". Inilah salah satu contoh paling jelas dari perdebatan tacit knowledge vs explicit knowledge yang sering diajarkan di pelatihan manajemen pengetahuan sebagai konsep yang rapi dan hitam putih, padahal kenyataan di lapangan jauh lebih berlapis.

Kebanyakan materi pelatihan berhenti di definisi permukaan. Explicit knowledge adalah pengetahuan yang sudah didokumentasikan, tacit knowledge adalah pengetahuan yang masih ada di kepala orang. Definisi itu tidak salah, tapi ia menyembunyikan sebuah pertanyaan yang jauh lebih penting bagi organisasi mana pun yang serius mengelola pengetahuannya: apakah semua tacit knowledge itu sebenarnya bisa dituliskan kalau kita cukup berusaha, atau ada sebagian yang memang secara fundamental tidak bisa dipindahkan ke dalam dokumen apa pun? Jawaban atas pertanyaan ini menentukan strategi knowledge management seperti apa yang masuk akal untuk dibangun, dan di bagian akhir tulisan ini kami akan menunjukkan kenapa jawabannya mengubah cara organisasi seharusnya bekerja.

Explicit dan Tacit Knowledge dalam Contoh Sehari-hari

Explicit knowledge paling mudah dikenali lewat bentuknya. Ia hidup dalam SOP, manual kebijakan, studi kasus tertulis, template laporan, atau basis data lessons learned. Sifatnya bisa dipindahkan dari satu kepala ke kepala lain hanya dengan membaca. Seorang staf baru bisa mempelajari cara mengajukan permohonan hibah hanya dengan membaca panduan internal, tanpa perlu duduk berjam-jam bersama seniornya.

Tacit knowledge bekerja dengan cara yang sama sekali berbeda. Ia adalah kepekaan seorang negosiator yang tahu kapan harus diam dalam rapat donor, atau intuisi seorang manajer program yang bisa merasakan dari nada suara di sebuah pertemuan bahwa proyek sedang menuju masalah, jauh sebelum angka-angka di laporan menunjukkan hal yang sama. Ia juga terlihat pada fundraiser berpengalaman yang tahu framing mana yang akan diterima baik oleh donor tertentu, sesuatu yang sulit dijelaskan sebagai aturan karena lebih mirip rasa yang terbentuk dari ratusan interaksi sebelumnya.

Sampai di sini, perbedaan tacit dan explicit knowledge terdengar sederhana. Yang satu tertulis, yang satu belum. Tapi kata "belum" itulah yang perlu diperiksa lebih dalam.

Michael Polanyi dan Gagasan "Kita Tahu Lebih dari yang Bisa Kita Katakan"

Istilah tacit knowledge sendiri bukan berasal dari dunia manajemen, melainkan dari seorang filsuf bernama Michael Polanyi. Polanyi mengamati bahwa banyak kemampuan manusia, seperti mengenali wajah seseorang di tengah kerumunan, menjaga keseimbangan saat bersepeda, atau kepekaan seorang perajin ahli terhadap material yang sedang ia kerjakan, tidak bisa dijelaskan secara utuh oleh orang yang memilikinya sendiri, sekalipun ia mencoba sekeras mungkin.

Dari pengamatan itu lahir kalimat yang kemudian menjadi sangat terkenal dalam literatur epistemologi: "we know more than we can tell", atau kita tahu lebih banyak daripada yang bisa kita ungkapkan. Bagi Polanyi, tacit knowledge bukan sekadar pengetahuan yang malas dituliskan orang. Sifat dasarnya memang resisten terhadap artikulasi penuh, apa pun usaha yang dilakukan.

Nonaka, Takeuchi, dan Popularitas Model SECI

Gagasan Polanyi kemudian diangkat ke dunia manajemen organisasi oleh Ikujiro Nonaka dan Hirotaka Takeuchi lewat model SECI yang sangat berpengaruh dalam studi penciptaan pengetahuan organisasi. Salah satu tahap dalam model itu, yang mereka sebut Externalization, digambarkan sebagai proses mengubah atau "mengonversi" tacit knowledge menjadi explicit knowledge. Model ini layak dibahas panjang lebar, dan kami memang membahas mekanismenya secara lebih rinci di artikel lain di situs ini. Untuk tulisan ini, cukup dicatat satu hal: kata "konversi" itulah yang kemudian dikritik habis oleh sejumlah akademisi.

Kritik Tsoukas: Konversi yang Sebenarnya Tidak Pernah Terjadi

Kritik paling tajam dan paling sering dikutip datang dari Haridimos Tsoukas, seorang teoretisi organisasi, dalam tulisannya tahun 2003. Argumennya sederhana tapi mengubah banyak hal: pembacaan populer Nonaka dan Takeuchi atas Polanyi sebenarnya keliru.

Dalam pengertian Polanyi yang ketat, tacit knowledge bersifat ineffable, artinya tidak bisa diucapkan atau dituliskan secara utuh, bahkan secara prinsip sekalipun. Bukan karena belum sempat dituliskan, tapi karena bagian yang membuatnya tacit justru terletak pada ketidakmampuannya untuk diartikulasikan sepenuhnya. Bayangkan mencoba menuliskan secara lengkap bagaimana persisnya tubuh menjaga keseimbangan saat bersepeda. Beberapa aturan praktis mungkin bisa dituliskan, misalnya soal posisi badan atau kecepatan minimum. Namun keterampilan sesungguhnya, yang tertanam di refleks dan koordinasi otot, tidak pernah tertangkap sepenuhnya oleh sekumpulan instruksi tertulis, seberapa detail pun instruksi itu disusun.

Menurut Tsoukas, yang selama ini disebut Nonaka dan Takeuchi sebagai tacit knowledge sering kali sebenarnya sesuatu yang lebih longgar dari konsep Polanyi. Yang dimaksud biasanya adalah keterampilan, model mental, dan know-how yang sebenarnya bisa diartikulasikan, hanya saja belum sempat dituangkan ke dalam kata-kata. Externalization dalam model SECI, dengan kata lain, sebenarnya lebih tepat digambarkan sebagai proses memunculkan pengetahuan yang sebetulnya bisa dituliskan tapi belum pernah dituliskan, bukan proses mengonversi sesuatu yang secara hakiki tidak bisa diucapkan.

Ini bukan perdebatan akademik yang jauh dari kepentingan praktis. Justru sebaliknya, ini adalah pembeda yang menentukan strategi knowledge management seperti apa yang realistis untuk dijalankan.

Kenapa Bedanya Penting untuk Strategi, Bukan Cuma Teori

Organisasi yang percaya bahwa semua tacit knowledge pada akhirnya bisa "ditangkap" dan diubah menjadi dokumen, asalkan orang-orangnya cukup berusaha menuliskannya, sedang membangun ekspektasi yang keliru. Ekspektasi yang keliru ini kemudian melahirkan sistem yang keliru pula: repositori dokumen yang terus ditambal, template lessons learned yang makin panjang, target KPI soal jumlah dokumen yang harus diunggah setiap kuartal.

Padahal sebagian pengetahuan organisasi, dalam pengertian ketat Polanyi, memang tidak pernah bisa sepenuhnya tertangkap dalam dokumen, seberapa pun matang proses knowledge management yang dijalankan. Cara satu-satunya untuk memindahkan pengetahuan semacam ini adalah lewat praktik langsung: magang, kerja berdampingan dengan orang yang lebih senior, hubungan mentoring yang berjalan cukup lama, dan waktu.

Implikasinya, strategi knowledge management yang matang perlu berjalan di dua jalur sekaligus, bukan satu jalur yang dipaksa menampung semuanya.

• Jalur pertama untuk pengetahuan yang genuinely bisa dieksplisitkan: SOP, catatan lessons learned, log keputusan, studi kasus tertulis. Ini adalah wilayah tempat dokumentasi yang baik benar-benar bekerja.
• Jalur kedua untuk sisa tacit knowledge yang sesungguhnya tidak bisa dituliskan penuh: job shadowing, hubungan mentoring yang disengaja, dan periode serah terima terstruktur sebelum seseorang pindah posisi atau pensiun.

Kesalahan yang paling sering kami temui di lapangan adalah organisasi yang menaruh seluruh energi knowledge management-nya di jalur pertama, lalu berharap jalur kedua akan otomatis terselesaikan lewat dokumen yang "kalau ditulis cukup rapi" pasti bisa menggantikan bertahun-tahun pengalaman seorang staf senior. Tidak bisa. Perbedaan pengetahuan tacit dan explicit di sini bukan sekadar soal format, melainkan soal apakah sesuatu itu pada dasarnya bisa dipindahkan lewat kata-kata atau hanya bisa dipindahkan lewat praktik bersama.

Community organizer yang kami sebut di awal tulisan ini akhirnya berhasil mewariskan sebagian besar kepekaannya, tapi bukan lewat dokumen. Ia mewariskannya dengan mengajak organizer baru ikut serta dalam setiap kunjungan ke kepala desa selama hampir enam bulan, membiarkan orang itu mengamati, salah, dan diberi masukan langsung di lapangan. Tidak ada SOP yang bisa menggantikan proses itu, dan memaksakan proses itu menjadi sebuah manual justru akan menghasilkan dokumen yang terasa benar di atas kertas tapi tidak berguna di lapangan.

Bagi organisasi yang ingin mulai memetakan mana pengetahuan yang realistis untuk didokumentasikan dan mana yang membutuhkan pendekatan pewarisan lewat praktik, kami menyediakan toolkit interaktif Mapping Tacit Knowledge yang bisa membantu tim mengidentifikasi titik-titik pengetahuan kritis di organisasi Anda sebelum orang yang memegangnya keburu pindah atau pensiun.